本文將以我個人在日本傳產企業的經歷為切口，聚焦於「性別角色」這個鮮明的職場議題。在這些細微卻無處不在的情境裡，女性的角色被綁上順從、服務眾人的期待，而部分日本傳統職場中的性別不平等現象，至現代依舊存在。

在全球各地職場中，總有一些令人毛骨悚然的存在──也許是有毒的工作環境、難以對付的慣老闆，或是令人窒息的辦公室文化。這些「職場鬼故事」背後，往往藏著文化差異、價值觀衝突等挑戰。

為揭開不同國家與文化下的職場真相，《換日線》推出「各國職場鬼故事」徵稿計畫，邀請身處世界各地的你，分享那些曾讓你不寒而慄、卻也可能為他人帶來啟發的親身經歷。你的故事，或許能幫助正在「遇鬼」的讀者找到護身、突圍的靈感，甚至在迷霧中看見新的光彩。

收到編輯部的邀稿已非第一次，但「各國職場鬼故事」這個題目卻讓我格外苦惱──不是因為沒有故事可寫，而是故事實在太多。

身為女性，又曾在日本傳統產業的日商工作多年，那些帶有不平等意味的細節，最初或許令人震驚，久而久之卻漸漸「日常化」，甚至讓人不再意識到它們的不尋常。

也正因如此，已離開傳統日商的我反而更好奇：這些職場文化究竟是如何形成的？為什麼能長久存在？換言之，重點不在陳述「鬼故事」的表面，而是探尋其背後的根本原因。

本文將以我個人在日本傳產企業的經歷為切口，聚焦於「性別角色」這個鮮明的職場議題。必須先強調的是，並非所有日本企業都是如此；近年來，日本政府積極推動性別平權，許多大企業也依循政策方向，努力營造更為多元、平等的工作環境，因此我的見聞並不能代表所有在日經驗。

那麼，在開始探討上述議題前，想帶讀者認識一下讓我經歷這些「鬼故事」的前東家背景。

前東家的優點：終身雇用、企業與員工齊心

前東家是一家擁有 80 年以上歷史的傳產企業，歷經戰後重生與多次經濟危機，依然屹立不搖。

該公司之所以能挺過 1990 年代經濟泡沫化、2008 年金融海嘯及 2019 年 COVID-19 疫情，最大原因在於會長的經營哲學：既有遠見與判斷力，也懂得與員工建立互信關係。在企業陷入困境時，他不僅懇切尋求員工協助，復甦後也懂得感恩與回饋員工。這種「先育人，再造物」的精神，正呼應 Panasonic 創辦人松下幸之助的名言：「ものを作る前にまず人を作る」。

這套經營模式，正是外國人常在日劇裡看到的「傳統日商」縮影——以終身雇用為基礎的企業文化。所謂「終身雇用」，意指正社員（正職員工）一旦入職，除非主動離職或企業倒閉，公司幾乎不會隨意解雇員工。即使企業因經營危機面臨裁員，公司也必須依循嚴格的法律程序來進行解雇，保障勞動權益。

福利制度上，除了依法給予年假，公司每年發放的獎金數額與月份也清楚載明於合約，婚喪喜慶或特殊情況公司另會發放給付金。此外，與台灣企業最大的差異在於「退職金制度」：這筆款項並非從員工薪資中提前扣除，而是公司在員工主動離職時，全額支付，以表彰多年來的付出。

企業日常氛圍方面，也充滿濃厚的「傳統儀式感」。每個上班日，會由經理位階的主管輪流主持晨會，除了業務例行報告截至前一天的銷售數字外，公司會要求參與晨會的每一位員工輪流朗讀企業家稻盛和夫的著作《心を高める、経営を伸ばす》（提高心靈層次、擴展經營之道），藉以凝聚團隊向心力。這項由會長推行的傳統，持續至疫情大規模爆發後才告中斷。而在日本，類似這樣的晨會文化並不少見，是許多老企業的共同特色。

乍聽之下，前東家似乎是個不錯的企業？但其實，由於傳統日商文化鮮明，男、女性別角色在職場劃分中相當明顯，因此對於外國人如我來說，起初確實會有諸多不適應。

玻璃天花板的真相：女性難升遷？產業環境才是元凶？

「女性在日企真的難以升遷嗎？」答案並非絕對。實際上，這高度取決於產業屬性與企業的核心理念。我也有認識在日本老牌企業擔任高層的台灣女性，這顯示女性並非完全無法突破玻璃天花板。

至於我的前東家，雖然部門編制中有男有女，但女性多集中於輔助性職位；涉及對外、面對客戶與市場開發的工作，則幾乎清一色由男性承擔，甚至有些部門內的小團隊完全沒有女性。管理職方面，男女比例更是懸殊的 9 比 1，女性晉升明顯為少數。這樣的職場景象，若有似無地折射出「男主外、女主內」的日本傳統價值觀。

進一步思考，問題的癥結點並非單一公司是否「給機會」，而是整體產業環境的結構性因素──該產業會對到的企業，超過九成為男性任職，且大多是創立超過 60 年的傳統公司，昭和時期延續下來的文化與規範依然牢固。因此，當整個產業不認為「性別平權」是企業永續發展的重要指標時，舊有的昭和職場文化便會悄悄地持續被複製，難以改變。

值得注意的是，部分日本女性對此並不感到衝突。由於從小在這樣的社會框架中成長，她們將「女性最終要回歸家庭」視為理所當然，有些女性員工便坦承，自己進入大企業的目的不一定是追求職涯發展，而是希望尋找適合結婚、經濟上能給予託付的伴侶。因此，個人選擇與產業文化彼此交織下，更進一步鞏固了性別角色分工。

換言之，日本傳統職場中的女性升遷難題，不僅是企業政策的結果，而是「產業環境—企業文化—個人價值」三層作用的產物。在舊有世代仍牢牢掌控產業的情況下，若沒有結構性的改革與代際更替，女性在部分日系企業要突破升遷瓶頸，依舊是一條相對艱難的道路。

收垃圾、倒酒、分菜、唱歌，十八般武藝樣樣需精通？

各位讀者曾在日劇裡看過這類「誇張」的橋段嗎？部門聚餐中，女性職員飽受騷擾；在「換個地方喝酒」的二次會 KTV 場合裡，女性員工得登台獻唱、討好上司；下班前，還要替整個辦公室繞行巡一圈，收拾同事們的垃圾⋯⋯。

上述這些場景，站在台灣人角度來看肯定覺得不可思議，根本難以接受。但在我前述的傳產企業職涯中，這些「潛規則」卻真實存在過。微妙的是，入職後雖沒有前輩會告訴你必須這樣做，但員工還是得在察言觀色下「認清」這是自己該做的事情，彷彿一切早已被默默設定了框架。

以下班收垃圾為例，部門裡年資最淺的女性，往往須在下班前默默提起垃圾袋，逐一收走同事們座位旁小垃圾桶裡的垃圾。若同一部門有兩位相同輩份的女性，就會形成一場有關「讀空氣」的有毒隱性競爭──誰先起身收垃圾，誰就更「識大體」，更能獲得好的人際評價。

在聚餐場合，類似的情境同樣上演。最年輕的女性總是需要替大家分菜，或在他人酒杯見底時主動添滿。這些舉動似乎早已被認為是作為女性、作為晚輩，在公司聚餐時該有的「禮儀」。

就我個人而言，最具衝擊性的一次經歷，是有一次在 KTV 被迫獻唱。當時在包廂裡，主管當眾要求我唱一首鄧麗君的名曲，以博取上層歡心。當我疑惑為什麼必須如此時，主管竟只淡淡地說了一句：「這是日本文化。」

在這些細微卻無處不在的情境裡，女性的角色被綁上順從、服務眾人的期待，過去這些實際遭遇的經驗，皆折射出那些日本傳統職場中的性別不平等，至現代依舊存在。

政府做了哪些努力？政策有效嗎？

故事說到這裡，想必很多讀者會好奇，過去 10 年間，日本政府為了縮小職場性別差距，持續推動一系列政策與改革，有改善嗎？

例如，2015 年施行的《促進女性參與與活躍法》便是重要里程碑，要求大企業揭露女性雇用、管理層比例與薪資差距，並制定具體行動計畫。隨後更設立「Eruboshi」與「Platinum Eruboshi」認證（註），鼓勵企業打造對女性更友善的職場環境。

再者，2022 年 7 月 8 日起，厚生勞動省依據《女性活躍推進法》的修正，更強制規定常態雇用勞工人數在 301 人以上的企業，必須公開性別薪資差距，以提升外部監督的力量。

在企業層面，政府修訂《公司治理守則》，要求企業提出女性及外籍高層任用的目標。另一方面，為改善「長工時」文化、支持家庭照護，以及大力推動男性育兒假，透過網站「Shokubarabo（音譯：職場拉寶）」公開企業的工時與女性管理層比例，促進透明化。2025 年也修法，進一步將性騷防治與薪資差距揭露納入法規。

除了國內政策，日本也積極透過「國際女性會議」（WAW!）及 G7 等場合倡議性別平權，並藉由政府開發援助（Official Development Assistance，縮寫 ODA）的方式，支援海外女性的教育與創業，展現國際責任。

前述措施逐步提升了女性在檢察、航空、工會等領域的代表性。然而，日本女性 CEO 仍僅占 1% 左右，可見領導層性別差距依然顯著。

整體而言，日本在法律制度、企業透明度與國際合作方面已取得進展，但如何突破文化與結構上的制約，持續提高女性領導比例，仍是現階段的核心課題，與未來該展望的目標。